“如果当初知道我们现在所知道的一切……”

“如果当初知道我们现在所知道的一切……”

80年代美国兴起了公司兼并热，其中不乏成功事例，但失败的例子也为数不少。LTV公司的兼并经历即为后者的典型。它给从事兼并的其它企业提供了及时、有效的反面经验和教训。

1984年，LTV公司董事长雷蒙德·海最后签署了购并美国“共和”钢铁公司的协议。此时，海踌躇满志，预言说，在他的公司里将出现成本的大量节约和效率的广泛提高。至于公司的发展前途，海更是信心十足，认为通过这次兼并，不仅可以使LTV公司成为全国第二大钢铁生产商，而且公司还会在许多关键性的产品领域里名列榜首。

但结果并不是海所设想的那样。通过兼并，LTV公司的规模确实扩大了，但生产效益非但没有提高，反而大大下降了，产品大量积压，资金周转困难，以致在兼并仅两年后，LTV公司就被迫寻求破产法第11章的保护。为偿还所欠下的26亿美元的债务，LTV公司被迫以低价出售了20亿美元的短期政府养老金债券，最后以全国最大的破产呈请案之一而告终。海对此事后悔不已，他说：如果当初知道我们现在所做的一切，我就不认为有什么理由要进行这样的合并了。

这场兼并的失败并非偶然。一般地说，要想从事一项成功的兼并，兼并者必须明白和做到以下几个方面：有一种战略目的;懂得该项业务;彻底地调查研究;进行现实主义的设想;不要付高价;不要借太多用于兼并的钱;谨慎而迅速地改组。而LTV公司恰恰忽视了以上众多因素，错估了形势，作出了错误的决策。早在兼并以前，两家公司皆已成不景气状态，LTV公司想通过兼并来重振旗鼓。但是，在1984年，整个美国的钢铁业都呈疲弱应付状态，外国钢铁大量涌入美国，给美国钢铁业提出了严重挑战。对此，美国钢铁业应是提高产品质量，加紧进行产品结构的调整，而不是一味追求规模的扩大。事实上也是，正当LTV公司忙于兼并时，其它公司却在设法缩小规模。

从LTV公司自身来讲，长期以来，管理薄弱，决策连连失误，公司的技术投资很少，兼并投资却很多。1978年LTV公司因购并莱克斯公司而背上了6.59亿美元的债务，这次收购“共和”又背上了7亿美元的债务。兼并以后，对“共和”的战略调整迟迟没有到位，许多问题一拖再拖，越积越严重，终于导致企业大量亏损。1986年的亏损额达18亿美元，没办法，LTV公司只好申请按破产法“第11章”条款寻求保护。

由此可见，兼并企业必须有计划、有章程，做好兼并前后的调查和调整工作。相反，如果缺乏对兼并对象的深透研究，缺乏具体的兼并计划，孤注一掷，那就可能给公司带来惨重的后果。后来LTV公司吸取这次不成功的教训，缩小规模，扩大技术投资，强化管理，终于摆脱了困境，走上了正常发展之路。