指挥千军，不如用好一人

指挥千军，不如用好一人

帅才善授“官”。与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即适才授“官”。这是管理的灵魂之所在。

西方管理学者卡尼奇说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”

什么是管理者？说白了，管理者就是驱使别人为自己干活的人。遗憾的是，现实企业中，许多管理者喜欢事必躬亲，喜欢亲手做事的成就感。然而，这样做的管理者永远无法静下来思考，判断经济发展趋势、行业走向和本企业的战略发展规划。

只要被给予机会，每个人都有自己能做的一摊子事。这就要求把合适的人动用起来，让他能独当一面去做事。君主固然能治理国家，可要他去牧羊，他反而不如一个牧童做得好。这说明，人的才能总有局限，放眼全球，那些大企业家、卓越的领导人，无不是擅长用人的人。

杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，而他所在的通用汽车公司，也素有“企业家摇篮”的美誉。韦尔奇之所以获得这样的称赞，在业界之所以重要，就是因为他善于生产“人才”。

在一次全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：“我的全部工作便是选择适当的人。”韦尔奇这句经典的论述，被誉为“韦尔奇原则”，是他一生用人、培养人实践的总结，也是值得所有管理者好好琢磨的真谛。

一个称职的管理者，必须热爱自己的员工、拥抱自己的员工、激励自己的员工；一个合格的管理者，必须随时掌握20%的最好员工的姓名和10%的最差员工的情况，以便采取准确的奖惩措施；一个优秀的管理者，最值得骄傲的方面就是用人：让合适的人做合适的事——因为一个人在某个特定的历史时代、某个特定的历史时期适合做某件事情，但是换一个时间，他可能就不适合这个工作了。用人之道，应该就事论事，了解什么样的人、在什么样的时刻、适合做什么样的事情，只有恰到好处，才能最大地发挥人才的作用。

汉高祖刘邦斩蛇起义，以亭长起身，当上了开国皇帝。与其说他有过人的智谋，或者上天眷顾的运气，不如说是因为他选择了萧何、韩信为左膀右臂，才让他得以功成名就。用好一人，胜过指挥千军万马。

对于刘邦的用人智慧，大将韩信也非常佩服。刘邦有一次问韩信：“像我这样的人你看能带领多少士兵？”韩信回答：“超不过十万人。”刘邦又问：“那你呢？”韩信说：“多多益善。”刘邦笑了：“你能多多益善，那怎么还是被我所驱使了呢？”韩信说：“你不善领兵卒，却善于领导将士，这就是我韩信为你所驱使的原因。”

可见，要想成为一个成功的领导者，秘诀在于能够用好关键的一个或几个人，让这些“关键人”对自己服服帖帖，再由这一个或几个“关键人”指挥千军万马，创造伟业。

成功之道，贵在用人。可能你自己并不优秀，但如果你能找到合适的人，给他们合适的工作去发挥能力，并且充分激发他们的潜力，那么你就是一个成功的管理者。

思路突破

学会授权

高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以绝对受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。

根据每个人的长处充分授权

高明的管理者之所以高明、平庸的管理者之所以平庸，其区别在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属；而平庸者则事无巨细，全部包揽。

授权并不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面。所以在授权的时候应人尽其才，大胆起用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，并激发他们对工作的使命感。这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。

河岛是本田集团的第二任社长。当他决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会。人员主要来自人事、生产、资本3个专门委员会，他们是整个集团中非常有才华的员工。虽然有权做出决策的是河岛，但制订具体方案的却是员工组织，河岛并不参与，他坚信员工会比自己做得更好。

一天，一位副总问河岛为何不亲自赶赴美国做实地考察。河岛说：“我非常清楚我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道我不该相信他的眼光吗？我既不是房地产商，也不是账房先生。”

河岛继承了本田一贯的做事风格，即把财务和销售方面的工作全权托付给副社长。

1985年9月，在东京青山，一栋充满现代感的大楼竣工了。赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃应邀参观了这栋大楼。一时间日本国内各路媒体竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。

事实上，在“本田青山大楼”的规划、建筑过程中，作为本田集团的元老本田宗一郎并没有插手过问。他对手下人常说的一句话就是：不要抱着权力不放，要充分相信年轻人。第三任社长久米在“城市”车开发中也充分展现了对下属的授权原则。开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。于是，有些董事不无担心地说：“这帮年轻人做事都没经验，不会出问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”然而，久米对这些话根本不予理会。年轻的技术人员则充满信心地对董事们说：“要知道，开这车的是我们这一代人，而不是你们。”就这样，这些年轻技术人员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些脑筋僵化的董事又担心地说：“这样的车型太丑了，会有人买吗？”但技术人员坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。

其实，本田正是根据每个人的长处授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感和责任感，从而使本田辉煌的业绩达到了一个顶点。

拿捏好授权的节奏：有张有弛

一个成功的管理人应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”。掌握授权这一管理人的艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权。授权不当比不授权造成的后果更严重。当然授权也并不是比登天还难，下面介绍几种授权方法。

1．看准人授权

即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者，授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理可能效果更好。

2．当众授权

当众授权有利于其他与被授权者相关的部门和个人了解管理人授予谁什么权，以及权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱或其他部门和个人“不买账”的现象。

3．授权要有一定根据

管理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有3大好处：一是当别人不服时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦新管理人的办法讨好新管理人；三是避免管理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。

4．授权后不宜短时间内把权收回

如果授予一定权力后立即变更，会产生3个不利影响：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果调整，则更易产生副作用；三是容易使下级产生管理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间内，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人将功补过，不必马上收权。

5．授权忌把责任推给被授权者

组织管理原则中一直有“权责对等”这一原则，但授权却是例外。即授权后不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因此，授权后，当被授权者将事情干得好时，应当给予其奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。

6．授权有禁区

尽管从某种角度说，管理人能够授出的权越多越好，但并不等于说管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理人了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。比如公司长远规划的批准权、重大人事安排权等等。

点亮思维

高明的授权是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以绝对受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。要知道授权并不是一味地授，而是要做到有张有弛。若想成为一名成功管理人，就必须深谙此道，把授权玩于股掌之间，才能在管理的海洋中游刃有余。