整合资源，与人共赢

整合资源，与人共赢

俗话说得好：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”要获得事业上的成功，不能只靠个人的力量，更需要别人的帮助。得到越多人的帮助，就越容易成功。每个人的能力都有一定限度，善于与人合作，以弥补自己能力的不足，才能达到自己原本达不到的目标。

我们知道，所有企业都存在于产业链条中，处理好与上下游的关系是企业存亡的关键。好比在食物链中，狼吃羊，羊吃草。虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量再好，但是如果整个销售网络没有打开也不行。俗话说“独木不成林”“一个好汉三个帮”，这些都说明，无论个人还是企业都不应该孤军作战。

创维的经历能够说明这个问题。2004年11月30日黄宏生事件发生后，创维避免了像金正、爱多等大多数家电业的民企“当家人一倒，江山变色”的悲剧，不但没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行，而且借力于危难之间，在2004年12月和2005年1月创造了销售和回款的双增长。

这一切除了归功于创维成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度外，还要归功于其“上下游”供应商等合作伙伴们的挺身而出和“拔刀相助”。

一向以大手笔公关著称的创维，在此次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心策划。

先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩色显像管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关；紧接着下游流通渠道国美、苏宁、永乐、大中四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维的市场稳定起到了积极作用。

与经销商和客户对金正的落井下石相比，创维似乎要幸运得多。与巨能钙不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游。在危急时刻不被他们抛弃是创维渡过危机的关键。

以彩虹集团为例，创维是其第二大客户，自创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已有很长时间。“创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去l0天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地做出了上述表态。也正是彩虹这样的合作伙伴力保，才使得创维渡过了难关。

值得关注的是，现今企业的产业链在不断延伸。一些国际知名企业的产业链大都延伸至10个国家以上。事实上，合作伙伴的多寡，是衡量一个企业成功与否的依据。合作伙伴数目的增加有助于提升公司自身的能力。微软之所以有今天的地位，与它有2万多合作伙伴有直接关系。

特别是生产商、运输商、销售商等通过资本纽带进行联合，大的工业链正在形成。在此趋势下，参与资源整合非常重要。资源整合能力必将成为企业的核心竞争力之一。企业要强化整合资源的理念，提升整合资源的能力，让社会资源为企业发展服务。具有垄断资源优势，或掌控市场渠道，或拥有自主知识产权和品牌等要素的企业，必将成为资源整合的龙头，享有资源整合的优势，处于资源整合的主动地位，也是资源整合的推动者。

管理学界最近有一句话很为企业界所认可：“未来的竞争是价值链对价值链的竞争，是产业集群对产业集群的竞争，是联盟对联盟的竞争。”竞争的手段千千万，竞争力体现的方式和场合也五花八门。与强者结成牢固的战略联盟，以使自己有竞争力就是其中的一种。在市场经济的环境中，企业如果要和另一家强势企业结成战略联盟，就必须努力成为对方价值链上重要的一环。

思路突破

寻求合作，路路畅通

在科学技术日新月异、商务通讯极为发达的现代社会，单枪匹马打天下已不合时宜。合作伙伴的好坏决定今后合作的愉快与否以及事业发展的强弱。对此，一定要慎重，要以理智的头脑去选择合作伙伴，保证合作的成功。

狐假虎威，学会与强者同行

大量事实证明，善于合作是现代社会的生存之道。现代的竞争更多的时候是一种“相互合作”的结果，而绝不是“单打独斗”。在社会分工越来越精细的21世纪，更多的竞争企业意识到，它们之间相互结为战略伙伴，不但弥补了各自的不足，还会进一步做大市场这块蛋糕，从而实现“双赢”。

实际上，温州有不少企业就是这样发展起来的。立峰集团就是其中一个具有说服力的例子。在温州，这家企业一开始只是一个生产摩托车闸把座的小厂。老板张峰因开发出防腐性能超过日本标准并填补了国内空白的摩托车闸把座，而得以在摩托车制造行业中占得一席之地。当这一产品成为日本进口件的替代品并得到了国内市场的认可之后，张峰争取到了中国最大的摩托车生产企业——中国嘉陵集团的合作合同。其后，张峰凭借自己建立起来的良好信誉，寻求与嘉陵集团更深层次的合作。1992年，双方达成协议，共同出资建立瑞安嘉陵立峰摩托车配件有限公司。该公司的注册资金为600万元，由嘉陵集团投资180万元，占总股本的30%。公司专为嘉陵集团生产摩托车闸总成零部件。从此，立峰公司的产品成为中国产量最大的嘉陵摩托车的专用配件。其产值在3年时间内翻了一番，规模与效益扩大了10倍。在此基础上，张峰又提出将配件生产扩大为整件生产，利用嘉陵集团的技术优势与品牌优势，开发出各种类型的嘉陵立峰摩托车，这些摩托车主要用于出口。通过这种合作关系，嘉陵和立峰双方都获得了利润。嘉陵降低了生产成本，取得了合乎质量要求的配件和整车；而立峰除了获得利润外，还获得了先进的生产技术和品牌知名度。企业的壮大发展上了快车道，自然今非昔比。

在嘉陵集团这棵大树的“庇护”下，立峰公司既拥有了摩托车整车的生产技术和经验，同时还拥有了产品进入市场所不可或缺的资金。不仅如此，借着嘉陵集团的销售渠道，立峰公司轻而易举地在全国摩托车市场分到了“一杯羹”。当一切条件都已成熟，由立峰公司独立开发生产的大排量、高档次的重型摩托车“大地摩王”面世了，并迅速通过了技术鉴定，获得了摩托车生产许可证。

常言说：“合久必分，分久必合。”立峰集团既然具备了独立发展的能力，与嘉陵集团分道扬镳也就成为一种必然。对此，嘉陵集团即使没有预感，也是有着心理准备的。他们也没有必要为培养出了一个竞争对手而生气。因为在立峰与嘉陵合作的几年中，嘉陵节省了大量的生产成本，获取了丰厚利润，更为顺利地发展和壮大起来。而从长远利益着眼，立峰得到的好处更是不可估量：从一家生产摩托车零件的小厂发展成为摩托车市场中的一个巨头，这变化还不明显吗？而这可以说十之七八得益于与嘉陵的合作。由此可以说，如果没有与嘉陵的合作，没有“寄人篱下”的那几年，就没有立峰的今天。

在现代市场经济条件下，企业的竞争是实力的竞争。要想在残酷的竞争中谋得一席之地，加强自己的实力必不可少，而借大经济之身发展自己的小经济并由小而大，可以说是小企业的基本发展模式。

高明的合作会使你由弱变强

在商战中，那些成功的商人非常重视合作。他们认为找一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半。合作不仅可以扬长避短、共同承担风险，而且可以增大双方的力量。

犹太银行家莱曼兄弟的产业传到第二代莱曼的手里时，势力已经扩大到运输业、汽车业和橡胶轮胎业。同萨克斯公司联合之后，莱曼兄弟公司在华尔街异常引人注目。

20世纪70年代，美国进入空前繁荣时期。莱曼兄弟公司把全部资金投向了联合大企业。当时，莱曼兄弟公司大出风头，成为企业兼并和盘购狂潮的带头人。

在此期间，莱曼家族同其他几家犹太富豪结成了姻亲关系。刘易斯就是其中的一家，他把制铜业带进了莱曼家族的经营范围。

莱曼兄弟公司是银行业的大师。兼并和盘购企业，仅仅是莱曼兄弟公司按顾客要求而提供的一揽子服务的一部分。公司还代理大大小小的谈判，他们做起生意来从不嫌小，收起费用来从不嫌高。

后来由于经济衰退以及银行内部纠纷等问题，在20世纪70年代末期，莱曼兄弟公司进入了衰退时期，被列入了纽约证券交易所的早期警告名单之上。

为了挽救莱曼兄弟公司，股东们更换了董事长。两年之后，莱曼兄弟公司得到复兴，利润率一直保持在80%的水平。

1977年，莱曼兄弟公司与另一家犹太银行库恩·洛布公司合并。库恩·洛布公司是同莱曼兄弟公司同时发展起来的。

库恩·洛布公司最初在辛辛那提卖干货，以后带着50万美元到纽约开银行，全盛时取得了美国投资银行的支配地位。同莱曼兄弟公司合并后，新银行在最大的投资银行中排名第四。这次合并不仅具有历史意义，而且把莱曼兄弟公司在国内的势力和库恩·洛布公司在国外的特长集于一身，使华尔街最好的两家银行合并为一体。

自己的力量是有限的，这不单是商人的问题，也是我们每一个人的问题。但是只要有心与人合作、善假于物，那就能取人之长、补己之短，而且能互惠互利，让合作的双方都能从中受益。

然而，现实生活中的合作有时很难成功。创业时，彼此尚能同甘共苦、同舟共济，而一旦有了胜利果实，就会为各自的利益争个面红耳赤，最终导致合作失败。所以，这就需要我们在选择志同道合、素质高的合作伙伴的同时，将丑话说在前头，签订详细完善的合作协议。单单以友谊为纽带、以感情为基础的合作，最终是不可靠的。

点亮思维

善于与人团结协作是许多成功人士的共同特性。在现代社会，不讲合作，单枪匹马地干任何事情都是很难成功的。建立良好的合作关系，会使你受益匪浅，减少“走弯路”，避免“摔跟头”。