要不断地努力奋斗

要不断地努力奋斗

李嘉诚在看好房地产、能源等大的产业项目的同时，又把目光投向了零售业，因为零售业是一个短平快的产业。当今世界500强企业的老大沃尔玛，就是做零售业的。因此，零售业具有广阔的发展前景。

1981年，李嘉诚名下的和记黄埔将屈臣氏收购，并第一次向外界透露了自己的扩张路线图，即使是营销大师李嘉诚也坚持从头再来，即使是和记黄埔也是在蛰伏了25年之后才算真正找到了“北”。

屈臣氏原是从事医药零售的百年老店，旗下有一百多家零售店与药房。从1828年到2006年，屈臣氏品牌在风雨飘摇中浴火重生，在2006年突然发力。

屈臣氏经过百年多的沉淀后，于1981年被李嘉诚名下的和记黄埔收购，通过李氏团队出神入化的缔造，屈臣氏变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤行业的巨擘！

发展到今天，屈臣氏在全球门店数已超五千家，销售额逾百亿港元，业务遍及亚、欧等四十多个国家。那么，李嘉诚又是通过什么神奇的魔杖在短短二十来年玩转屈臣氏的呢？他成功裂变的魔方是什么呢？

首先，李嘉诚展开强大的资本商业收购计划，最大化的扩大重点发展区域的门店规模及企业规模。2005年，李嘉诚斥巨资收购法国最大香水零售商的控股权，这是屈臣氏首次在欧洲大规模地扩充自己，使屈臣氏在欧洲重点发展战略得到有效执行。

李嘉诚看到，欧洲由于经济发达，中产阶级聚集，这样的消费群体正好吻合屈臣氏的消费目标定位，如此的大型并购行动不但使屈臣氏的营业网点增加了1300家，而且营业规模超过民100亿港元。

李嘉诚接下来又于第二年将屈臣氏收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店。这项收购让屈臣氏集团的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理品、美容、护肤零售商的地位。

其实，李嘉诚有关屈臣氏在全球的并购行动早就开始了，自2000年开始的数年间，李嘉诚先后收购了英国、荷兰、拉脱维亚以及菲律宾等许多国家的化妆品和药品零售企业，使其业务不仅在欧洲势力大增，并扩张到了东南亚。

以上收购行动，仅是屈臣氏在全球收购的一部分，李嘉诚及其李氏团队通过资本的力量迅速在亚欧重点发展企业规模，不断扩大区域全面的企业。

作为一种必要的战略补充，在一系列海外业务并购中，依靠资本在短期内实现业务扩张，屈臣氏成功地建立了自己的核心业务。可以说，资本的魔杖是屈臣氏成功的重要密码。李嘉诚还以特殊的连锁经营模式最大化的推动企业规模成长及企业营业规模的成长。

连锁经营是一种成功的企业经营方式，如快餐业的麦当劳、肯德基，零售业的沃尔玛、家乐福，酒店业的香格里拉、希尔顿等无不是以优秀的连锁经营模式来发展壮大的！因此，连锁经营模式的魔杖是屈臣氏成功的第二个密码。

李嘉诚精准的目标消费群体定位及成功的品牌经营结构是屈臣氏成功的不二法门。屈臣氏在1989年到1997年这段时期，发展不尽如人意。李嘉诚经过多年的敏锐观察和分析市场的动向，他完善了内部的管理，调整了发展战略，蓄势待发的李嘉诚及其团队最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群体是至关重要的。

李嘉诚团队通过调研，屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18～40岁的女性，特别是18～35岁的时尚女性。他们分析认为，这类目标比较注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。

李嘉诚团队在商圈及品牌经营结构上也非常讲究。为了让18到40岁这群“上帝们”更享受，他们在屈臣氏选址方面也颇费心机。最繁华的一类商圈是屈臣氏的首选，例如有大量客流的街道或是大商场，机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象。

如北京西单、王府井、新东方广场地下一层设的屈臣氏就是成功选址的象征。除了选址外，店内经营更有讲究，货架的高度适中、商品门类摆放等都具有内在逻辑性和联系，可谓是费尽心思了。精准的目标消费群体定位与成功的品牌经营结构相组合是屈臣氏第三个成功密码。

李嘉诚成功的经营策略也是非常重要的。对于向来在地产和港务等大项目中如鱼得水的李嘉诚来说，摆弄零售业，转而与零散的消费者打交道，应该说是不很适应的。那么，李嘉诚进入这个新领域，怎样旗开得胜呢？而屈臣氏介入新市场，从药房变成个人护理用品店，这脚下的路怎么走呢？

药店卖护肤品，引起品牌联想，李嘉诚从一开始就执起了零售业的牛耳，他有自己的独特思考。众所周知，屈臣氏是一家百年老字号，其知名度和美誉度非常了得。屈臣氏在19世纪初的义诊及送药行为曾为它赢得了良好的社会形象，而它曾为孙中山在香港就学时提供奖学金的故事，更是使得这个品牌不胫而走。

一个是德高望重的老店铺，一个是顺风顺水的“李超人”，简直是最佳搭配，这种得天独厚的品牌资源如何利用呢？二者的融合又会让顾客产生怎样的品牌联想呢？

李嘉诚巧妙地运用联想，成功设计了屈臣氏的未来发展路线图：老屈臣氏→李嘉诚→和记黄埔→新屈臣氏，也就是完成从药品到美容护肤品的完美蜕变过程。

店与店的联想：老店的光荣传统，新店的耳目一新，带给顾客的是一种归属感。因为老店的历史，因为新店的业绩，特别是“信任”这个最重要的营销元素，就会第一时间在顾客的脑海中浮现，使顾客锁定并购买它的产品。

人与人的联想：从最早的“三坊七巷”传说到欧阳宾创立屈臣氏，一个“长工”变为资本家的故事，与李嘉诚励精图治驰骋商场的传奇异曲同工，这成为屈臣氏品牌创新的深刻内涵。而执掌和记黄埔及屈臣氏的是李嘉诚的长子李泽钜，这就形成了三代商人的历史延伸，同时它所彰显的是本土企业商业化的百年历程。

物与物的联想：药品，是治病救人的；美容护肤品，最怕的就是不安全。在药店里出售个人护理用品，顾客的第一个联想就是安全、无毒和无副作用，第二个联想就是能够给他们带来物超所值的功能与服务。

同时，屈臣氏打造了一支强大的健康顾问队伍，其“健康活力大使”常年为顾客免费提供健康生活咨询服务。由此让顾客看到，屈臣氏关心的不仅仅是商品销售，更注重对顾客体贴细致的关怀。

经过李嘉诚的苦心经营，屈臣氏终于焕发了生机。根据和记黄埔2007年上半年财务报告显示，屈臣氏零售及制造部门的营业额为418.67亿元港币，与2006年相比上升了22%。屈臣氏已经跃上中国零售业数一数二的位置。现在已跻身全球三大保健及美容产品零售集团。

现在，屈臣氏在全球的零售店数目超过五千家，品牌就超过十个。屈臣氏订下每天开一家新店的计划，而后又计划每天开两家分店。单零售业收入就增近两成，展现了良好的发展前景。

1988年4月，李嘉诚联合新世界发展主席郑裕彤、恒基兆业主席李兆基以及李嘉诚持有股份10%的加拿大国际商业银行，在加拿大成立协和太平洋公司，获得加拿大温哥华世界博览会旧址的发展权。

1988年6月，李嘉诚将扩张的目标回首注目于腾飞之中的亚洲地区。李嘉诚联合香港商界巨亨李兆基、邵逸夫、周文轩、曹文锦等，投标获得政局稳定、深具潜质的亚洲四小龙之——新加坡的展览中心发展权。

1988年间，李嘉诚全面收购青洲英坭公司，大规模发展茶果岭、鸭俐洲、天水围等物业。先后投得蓝田地铁上盖发展权、葵涌七号货柜码头发展权。

1989年，李嘉诚统率和记黄埔成功收购英国公司的蜂窝式流动电话业务，成为和记黄埔通讯业务进军欧美市场的起点。1990年1月，公布投放巨资发展汇景花园、丽港城、嘉湖山庄等大型商住屋邨计划。

1990年4月7日，李嘉诚旗下的“和黄”与“中信”、英国大东电报局合作投资的“亚洲卫星一号”，由中国“长征3号”运载火箭，成功地送入东南亚上空的同步轨道。

李嘉诚流洒自如地挥舞着集资收购战的魔棒，进行了一系列的收购行动。统率李氏王国内外并举、纵横驰骋的李嘉诚，为他呕心沥血的大半生所奠定的宏伟基业，在激动人心的全球大商战中进行着令人为之振奋的全面出击。