怎样来说服别人

怎样来说服别人

一代女皇武则天，在她还是唐太宗的才人时有这么一件事。太宗的宝马狮子聪桀傲不驯，众人都无计可施。这时候，武则天站出来说道：“我有三件法宝可制服它，一为铁鞭，一为铁锤，一为匕首。若不服就用铁鞭鞭之，再不服，用铁锤敲之头，更不服，就用匕首断其喉。”

在工作中，相当多的管理者并不知道说服力的存在。为了让手下行动起来，他们不自觉地向武则天学习，娴熟地使用着这样一些武器：命令、批评、惩罚乃至恐吓。只可惜，他是在现代职场中打拼，而不是在军队服役；他是一名普通管理者，而不是一个皇帝。对于这样的管理者，虽然我们还没有读到他悲剧的结尾，但是我们已经看到了他悲剧的开头。

当然，一旦知道说服力的存在，就没有人会延续那些错误做法，也没有人不希望拥有说服力。那么，要摆脱说服力短缺、说服力缺陷，甚至没有说服力的尴尬状态，管理者们该怎么办才好呢？

在这里，我们就来说说，在职场中一个管理者该如何来说服大家去做一件事。

第一步　要有清醒的认识

想要说服他人，管理者首先要在认识上把握好下面三点：

①不能等靠要。

不能等待别人，依赖别人，要别人给你来解决说服力问题，就连依赖时间也不行。因为你可以等，工作不等你。

②不能野蛮说服。

好的开端等于成功的一半。不讲策略、不讲方法、不问人心的野蛮说服，绝不是好的开端，而且即便当下成功了，从长远来看也会有极大的副作用。

③不同对象要区别对待。

对于上司和手下，要采取不同的方式来说服。资深团队成员和同僚，要比照上司来对待。

第二步　要先说服自己

想要说服别人请先说服自己。也就是说，你想要说服别人，让别人认同你的意见，那么首先你要证明你自己的说法是正确的。

人都有盲目自信的一面。如果你对问题不认真地反复琢磨和推敲，单凭直觉就拿出一个似乎不错的答案，那么我相信，被别人挑出一堆毛病那是大有可能的。毕竟，职场上的问题一般都不是具有1+1=2那样的明确答案。所以，在去说服他人之前，很有必要静下心来好好地说服一下自己。

通常，在说服自己的过程中，在考虑问题的过程中，你总会发现一些自己还不明确的地方，总会找到一些尚不完善的内容。毫无疑问，经过这样的自我检查过程之后，对于问题，你会看得更清楚，对于论据，你会准备得更充分，对于决策你会做得更清晰、果断。

经过这一说服自己的过程后再去说服别人的话，不但会使自己更有信心，而且对方也会少了拒绝和推脱的余地，尤其是在对方也认同你的正确性的情形下。

第三步　要以说服手下为主

管理者的说服主要应该面向团队成员，要以说服手下为基本。不要老想着说服你的上司，或是一些局外人，因为归根结底，事情都要由你的团队来实现，要是连他们都摆不平，就不要再提“说服”了。同时，这也不是柿子捡软的捏，而是由于自己经历过同级位置甚至同一位置，既有切身体会又有情报优势。从这方面入手来说服既踏实又有效。

即便如此，具体该如何来说服手下的团队成员，如何让他按照你的意愿行事，仍然会让我们大伤脑筋。毕竟，你面对的是一个个活生生的人，而不是按照既定程序运转的机器人。而且如今的职场，个性十足又追求张扬自己个性的年轻人越来越多，进行有效的说服似乎变得越来越困难了。在这种情势下，管理者要怎么办才好呢？

在这里，我推荐一个说服手法。

这种手法既不需要借用组织的力量，也不需要借用背景的力量，更不需要你自己有什么魅力，但是说服效果一点儿也不差。因为它借用的是说服对象自身的力量，更明确地说，它利用了人的思维缺陷。

这种说服手法就是——对比。

大家都知道，对比是人们思考的基础。所以，要对某一事物做某个决断之前，人们都会对该事物有一个理想的概念——心理参照系。我的理论就是，人们通常会按下面的公式来进行决断。

●一个选择——决断将是这个选择和心理参考系的对比结果。答案将会是Yes或No。

●两个选择——决断更多是从这两个选择中产生。心理参考系仅供参考罢了。

●三个选择——决断基本上是在这三个选择中产生。心理参考系基本上被遗忘了。

●更多选择——决断将会是和心理参考系特别相近的那个选择，或是干脆放弃决断。

事实上，人们在面对两个外在事物时，由于进行对比所需的对象已经足够，会倾向于先把眼前的东西比较一下，如果自己的心理参考系比较模糊，那么这个比较结果往往就成了最终答案。

（图）对比之二选一

有一个很有名气的寓言故事，叫做《朝三暮四》。

话说有个老头养了一堆猴子，老头和猴子都很开心。

后来老头发生了经济危机，准备给猴子们减薪。先说：“早上3块，晚上4块。”猴子们大怒。老头忙改口：“早上4块晚上3块。”猴子们大喜，向老头表示感谢。

为什么条件几乎没变，猴子们的反应会有这么大的差异呢？莫非只给出一个选择时，猴子会感到被欺负被蔑视，而出现两个选择时，猴子会感到被爱护和尊重？

这么想或许有些道理，不过我觉得下面的解释更合理些——只给出一个选择时，猴子会把这个选择和减薪前的待遇（心理参照系）做对比，发现少了不少，故大怒，而出现两个选择时，猴子会在两个选择之间做比较，选择那个貌似不错的，故开心接受。我想，这就是对比的力量。是的，是对比的力量把猴子们说服了。

那么，如何使用对比的力量在工作中来说服他人呢？下面举几个例子：

●提出两个任务让部下选。他将倾向于选择其中一个承担，而不会寻求承担其他任务；

●提出一个很困难的任务和相对容易的任务让部下选。他将倾向于选择相对容易的那个，虽然这个相对容易的任务单提出来的话，他并不会接受；

●提出两个难度有差异的任务，让两个水平相差很大的部下选。无论谁先选，水平高的部下都将倾向选择相对较难的那个，虽然这个相对较难的任务单提出来的话，他并不会接受。

“这能叫做说服力吗？”不少朋友有这样的疑问。

不是说服力。更准确地说，这不是你的说服力，这是你的说服对象自己在说服自己。也就是说，管理者使用对比手法的实质是——避免直接说服对方，让对方自己来说服自己。

也许是由于国人对于真理并不重视的缘故，趋吉避害、两害择其轻的倾向在国人身上表现得相当突出，这就使得对比方法在国人身上有着更佳效果。也就是说，如果给他两个选择，其中不包含真理的话，他也会倾向于从现有两个中挑选一个貌似不坏的接受，而不去问为什么不给真理他来选。而只给他一个选择，然后你去说服他接受这个选择的时候，反倒很可能激起他的反抗，当然不是为了真理，而是为了面子。

总之，对比手法是一个很有用的说服手法。但是，我要提醒一句：对于上司或老团队成员，请慎用对比。他们往往见多识广，心理参照系非常清晰，若被看穿了手段，反而不美。

第四步　说服上级要谨慎

说服上级要讲究目的和策略。不能目的不清地去说服上级，那不叫说服，那叫做献丑，也不能不讲策略直截了当地去说服上级，除非你们之间感情深厚，否则对方会觉得你喧宾夺主、目中无人，能同意你才怪呢。

如此一分析，想要说服上级还真不是一件容易的事情。设想一下，一个说服力弱的管理者，他可能连手下组员都很难说服，怎么可能有信心去说服自己的顶头上司呢？所以，有些管理者对上司唯唯诺诺、唯命是从，彻底放弃说服的念头，这固然让人非常遗憾，却也不是完全不可理解了。

话虽然这么说，说服上级实际上却并不是一件无法完成的任务。在这里，我推荐一个说服手法——请教。和对比方法类似，请教也是借用说服对象自身的力量。和对比的不同在于，它利用的是人的心理缺陷。

大家都知道，上级对下级是有心理优势的，也就是要有面子的。那么，如果上级在下级面前，提出了一个自己的方案，而且下级也觉得很好，那么，这个方案会很自然地被上级同意付诸实施。因为这是一个面子的问题，上级总不能自己反对自己吧？——这就是“请教”的成功关键。

那么，具体应该如何“请教”呢？

★怎么做★——请教的执行步骤

行动目的：解决某个问题

说服目的：说服上司支持自己去解决某个问题

执行步骤：

第一步　确认目的。

要明确问题的存在和解决的必要性。只有在这方面和上司取得了一致意见，后续动作才有意义；

第二步　提出方案并请教。

在上司认同了行动目的之后，提出一个自己的方案并向上司请教，争取引出上司的看法和上司的方案。这个时候要注意：引起上司的兴趣非常重要。一个好的方案，若是不能引起上司的兴趣，那么还不如一个不靠谱、不具可行性的方案；

第三步　提出疑问。

对上司的看法或方案提出疑问，引出上司对自己意见的辩护和完善；

第四步　接受新方案。

对上司的意见和方案表示赞同和接受，并期望能够付诸实施。

对于上司来说，问题的存在是他认同的，解决方案很大程度是他自己的，而且他还曾大力辩护过，最后还说服了手下接受，难道到了这个地步还能反悔吗？所以，这个流程走完之后，你会很容易达成说服的目的：上司会把方案付诸实施去解决目标问题。

当然，成功的并不是你的说服力，完全是你的说服对象自己在说服自己。也就是说，我们使用请教手法的实质就是——避免直接说服对方，让对方自己来说服自己。

请教手法也是一个很有用的说服手法。不但适用于上司，对于技术强人或其他管理人员也有特效。

在职场中，想要说服大家去做一件事，基本上就是以上四个步骤。然而，并不是说按照这四步走就万事大吉了。关于说服力，有两点请大家务必要清楚记得。

①不要混淆手段和目的。如果你的目的是解渴，就不要拼命说服别人去喝茶，因为喝凉水也能解决问题。说服别人时一定要分清手段和目的。

②要诚实，不要不择手段。不要通过撒谎，比如说捏造事实、伪造数据之类手段来说服别人；不要通过吹牛，比如说拍胸脯、打包票之类手段来说服别人。说服别人不能以丧失别人对你的信任为代价。